En üstün strateji, en iyi uygulanan stratejidir

Hepimizin çevresinde, bir sonraki Pazartesi günü rejime gireceğini ya da sigarayı bırakacağını söyleyen ama bunları bir türlü hayata geçirmeyen pek çok insan olduğu için, biz genellikle, kararları uygulama zorluğunun sadece insanlara özgü bir davranış olduğunu zannederiz. Fakat bu durum, şirketler ve kurumlar için de geçerlidir. Pek çok şirket de, tıpkı insanlar gibi, hedeflerini ve stratejilerini saptamada çok iyi; ama uygulamda başarısızdır.

İşletme fakültelerinde strateji dersleri vardır ama bu fakültelerin çoğunda, uygulamanın nasıl yapılacağı konusunda yol gösterici dersler yoktur. Yönetim literatürü strateji kitaplarıyla doludur ama uygulama konusunda pek az kitap yayınlanır. Çoğu yönetici, strateji saptamayı daha üstün ve prestijli ama uygulamayı sıradan bir konu gibi algılar. Sanki esas mesele hedef ve stratejiyi saptamakmış da, uygulamayı herkes yapabilirmiş gibi bir anlayış yaygındır.

Oysa bireylerin de kurumların da başarısını belirleyen temel faktör uygulama kalitesidir. Uygulanmayan karar yok değerindedir.

Pek çok yönetici aldığı kararları, kendisine bağlı çalışanlara talimat vererek yaptırabileceği yanılgısına düşer. Ama iş çevrelerinde, çok deneyimli yöneticiler bile, talimatlarını çalışanlara uygulatamamaktan yakınırlar. Bir şirketin aldığı kararları, hakkıyla uygulaması sanıldığından çok daha zor bir konudur.

Charles Sull, Donald Sull ve Rebecca Homkes, şirketlerin aldıkları kararları uygulayamamalarının nedenlerini şöyle açıklıyorlar:

1. Şirketler genellikle, hedefleri organizasyonun alt kademelerine aktarma konusunda başarıldırlar ama yatay seviyede uyum sağlamakta zorlanırlar. Şirket içinde bir bölümün yöneticisi, kendine bağlı çalışanlara, belirlediği hedef ve stratejinin gereklerini yaptırabilir ama diğer bölüm yönetici ve çalışanları bunlar yokmuş gibi davrandıkları için, şirket uygulamada başarısız olur.

2.Yöneticiler genellikle, hedef belirleyip strateji oluştururken kimin neyi, ne zaman ve hangi kaynaklarla yapacağını gösteren ayrıntılı yol haritaları ve eylem planları hazırlarlar ama çalışanlar, şirketin öncelikli projelerinin sayısının çok fazla olmasından ya da bunların sık sık değiştirilmesinden ötürü, bu planları benimsemekte ve uygulamada başarısız olurlar.

3.Birçok yönetici, hedef ve stratejileri sık sık tekrarlarsa çalışanların bu kararları daha iyi uygulayacaklarını zanneder. Hâlbuki önemli olan, kararları tekrarlamak değil, bunların anlaşıldığından ve nasıl hayata geçirilebileceğinin bilindiğinden emin olmaktır. Uygulamada başarılı olmak için, bütün çalışanların şirket hedef ve stratejisini iki cümlede söyleyecek kadar, meseleye hâkim olmasını sağlamak gerekir. Bu konu sanıldığından daha zor bir konudur. Çoğu şirket, hedef ve stratejilerini çalışanlara anlatmakta zorlanır. Her şirketin, bu konuya özen göstermesi ve çalışanların her kararı anlamalarını sağlaması gerekir.

4.Çoğu şirkette uygulama duyarlılığı ve uygulama başarısını yüceltme kültürü yoktur. Bu şirketlerde çalışanlar, çeşitli dönemlerde şirketin “önemli kararlar” aldığını ama mesele uygulamaya geldiği zaman, başta yöneticiler olmak üzere, şirketin tamamının alınan kararların takipçisi olmayacağını bilir. Çalışanlar, şirketin stratejilerini uygulamaya öncelik vermekten çok, kendi bölümlerinin hedeflerini gerçekleştirmek için çalışırlar. Oysa her şirketin, az sayıda ama herkesin anlayacağı ve üstleneceği hedef ve stratejiler belirlemesi ve uygulama duyarlılığının ve kalitesinin yüceltildiği bir kültürü oluşturması gerekir.

5.Çoğu şirket, performansı yüceltir ama işbirliğini ikinci plana atar. Oysa, işbirliği olmadan hiç bir şirket başarılı olamaz. Sadece performansın önemsendiği ama başarmak için işbirliğinin öne çıkarılmadığı kültürlerde, birbirleriyle uyumsuz silolar oluşur. Kendi iş hedeflerini tutturan ama diğer çalışma arkadaşlarıyla iş birliğinde başarısız olan yöneticiler, şirketin başarısını engellerler. Her şirketin, işbirliğini ve yardımlaşmayı yücelten bir anlayışı hayata geçirmesi; bu anlayışı sabote eden –özellikle üst düzey yöneticileri- şirkette barındırmaması gerekir.

6.Her kararı, tepe yönetimin alması, küçük şirketlerde daha etkili olurken, büyük şirketlerde bu yönetim tarzı, şirketin hedeflerine ulaşmasına engel teşkil eder. Her şirketin, çalışanlarını yetkilendireceği, herkesin kendi sorumluluk alanındaki işlerde karar alma cesareti göstereceği bir ortam oluşturması gerekir. Ama eğer, şirket çalışanlarını yetkilendirmezse, herkes üst yönetimin karar almasını bekler ve uygulama kalitesi düşer. Alınan kararların uygulama sorumluluğunu üstlenmeyen yöneticilerden oluşan bir şirkette, ortaya kaçınılmaz olarak bir uygulama yetersizliği (kifayetsizlik) çıkar.

7.Bir şirkette alınan kararların başarıyla hayata geçirilmesi için, şirket içindeki gayri resmi networklerin iyi çalışması ve kilit konumlarda bulunan teknik uzmanlar ve deneyimli çalışanların kişisel katkıları gerekir. Uygulama başarısı için, farklı alanlardaki uzmanların birlikte çalışmaları ve kendi alanlarının sınırlarının ötesine geçebilmeleri gerekir. Orta kademedeki ve sahadaki kilit çalışanların gönüllü katkılarını almadan, hiç bir şirket başarılı uygulamalar yapamaz.

Bir şirkette sonuç aldıran yegane şey, o şirkette bir iş yapma kültürü ve uygulama disiplini olmasıdır. İyi yönetilen ve iyi yönetilmeyen şirketler arasındaki en temel fark budur.

Söz söylemek kolaydır ama asıl olan iş yapmaktır. En üstün strateji, en iyi uygulanan stratejidir.

temelaksoy.com